Zielkonflikte sichtbar machen.
Erfahren Sie, wie ein Entscheidungsprojekt abgegrenzt wird, was es liefert und wie Wert bewertet wird. Dies sind illustrative Szenarien auf Basis der AEVO-Kompetenzen, keine veröffentlichten Kundenfallstudien oder bestätigten Leistungsangaben.
Live-Solver
Drei Planungsprobleme, ein echter Optimierungssolver.
Wählen Sie ein Problem: einen Produktionsmix, Bestellungen auf Basis einer unsicheren Prognose oder einen Batteriespeicher, der mit den Strompreisen von morgen handelt. HiGHS löst jedes davon in Ihrem Browser, zeigt, wie nah der Plan am bestmöglichen liegt, und welche Grenze sich zu lockern lohnt.
Produktionsmix
Vier Produkte, drei Linien, Rüstkosten und begrenzte Linienstunden. Der Solver entscheidet, was auf welcher Linie gefertigt wird.
Deckungsbeitrag nach Rüstkosten
64.969 $
| Linie 1 | Linie 2 | Linie 3 | |
|---|---|---|---|
| Produkt A | — | — | — |
| Produkt B | 278 | 409 | — |
| Produkt C | — | — | 480 |
| Produkt D | — | — | 182 |
Linienstunden
- Linie 1 Engpass
250,2 von 251 h
- Linie 2 Engpass
396,7 von 397 h
- Linie 3 Engpass
396 von 396 h Eine Stunde mehr bringt 68,67 $
Bestand und Einkauf
Acht Wochen Nachfrageprognose, mit einer Aktion in den Wochen 4 bis 6. Jede Bestellung hat Fixkosten, Lagerbestand kostet Geld, und der Lieferant kann pro Woche nur begrenzt liefern. Der Solver entscheidet, wann und wie viel bestellt wird.
Gesamtkosten: Bestellung und Lagerhaltung
9.591 $
Bestellungen: 6 · Lagerkosten: 2.391 $
- Lieferkapazität: 700 Stück/Woche Engpass
Eine Einheit mehr Lieferkapazität pro Woche spart 4,50 $
Bestellungen, Bestand und Sicherheitsbestand je Woche (Stück)
| Woche | Prognostizierte Nachfrage | Sicherheitsbestand | Bestellung | Endbestand der Woche |
|---|---|---|---|---|
| Woche 1 | 420 | 69 | ausgelastet — | 180 |
| Woche 2 | 380 | 72 | ausgelastet 272 | 72 |
| Woche 3 | 460 | 99 | ausgelastet 487 | 99 |
| Woche 4 | 520 | 123 | ausgelastet 544 | 123 |
| Woche 5 | 610 | 161 | ausgelastet 652 | 165 |
| Woche 6 | 580 | 168 | ausgelastet 700 | 285 |
| Woche 7 | 450 | 141 | ausgelastet 700 | 535 |
| Woche 8 | 400 | 135 | ausgelastet — | 135 |
Batteriespeicher-Arbitrage
Ein 1-MW-Netzspeicher und eine stündliche Strompreisprognose für morgen. Jedes Laden kostet etwas Energie, jeder Zyklus verschleißt die Batterie. Der Solver entscheidet, wann Strom gekauft und wann verkauft wird.
Marge des Tages
383 $
Verkauf: 742 $ · Einkauf: 277 $ · Verschleiß: 82 $
- Speicherkapazität: 4 MWh Engpass
Eine MWh mehr Kapazität bringt 39,40 $ pro Tag
- Leistung: 1 MW Engpass
Ein MW mehr Leistung bringt 225,08 $ pro Tag
Preisprognose ($/MWh)
Laden (nach unten) und Entladen (nach oben), MW
Füllstand (MWh)
Stündlicher Fahrplan (MWh)
| Stunde | Preis | Laden | Entladen | Füllstand |
|---|---|---|---|---|
| 00:00 | 62 $ | — | — | 0,0 |
| 01:00 | 58 $ | — | — | 0,0 |
| 02:00 | 55 $ | 1,0 | — | 0,9 |
| 03:00 | 54 $ | 1,0 | — | 1,9 |
| 04:00 | 56 $ | 1,0 | — | 2,8 |
| 05:00 | 63 $ | — | — | 2,8 |
| 06:00 | 78 $ | — | 0,6 | 2,1 |
| 07:00 | 95 $ | — | 1,0 | 1,1 |
| 08:00 | 88 $ | — | 1,0 | 0,0 |
| 09:00 | 70 $ | — | — | 0,0 |
| 10:00 | 45 $ | — | — | 0,0 |
| 11:00 | 32 $ | 1,0 | — | 0,9 |
| 12:00 | 24 $ | 1,0 | — | 1,9 |
| 13:00 | 20 $ | 1,0 | — | 2,8 |
| 14:00 | 26 $ | 1,0 | — | 3,8 |
| 15:00 | 38 $ | 0,3 | — | 4,0 |
| 16:00 | 64 $ | — | — | 4,0 |
| 17:00 | 98 $ | — | 0,8 | 3,2 |
| 18:00 | 142 $ | — | 1,0 | 2,1 |
| 19:00 | 165 $ | — | 1,0 | 1,1 |
| 20:00 | 128 $ | — | 1,0 | 0,0 |
| 21:00 | 96 $ | — | — | 0,0 |
| 22:00 | 80 $ | — | — | 0,0 |
| 23:00 | 70 $ | — | — | 0,0 |
Unsicherheit → Entscheidung
Eine Prognose ist noch keine Bestellmenge.
Die Nachfrage ist unsicher. Kostet ein Fehlbestand mehr als Restbestand, liegt die beste Bestellmenge über dem Prognosemedian – wie weit, bestimmen die Kosten.
- Kritisches Verhältnis
- 75 %
- Prognosemedian (P50)
- 1.000 Stück
- Beste Bestellmenge
- 1.121 Stück
- Einsparung durch das Entscheidungsmodell
- 117 $
| Bestellmenge | Erwartete Kosten der Unsicherheit | |
|---|---|---|
| P50-Prognose bestellen | 1.000 | 574 $ |
| Beste Menge bestellen | 1.121 | 458 $ |
Illustratives Modell: normalverteilte Nachfrage mit Mittelwert 1.000 Stück und Standardabweichung 180; eine Bestellentscheidung.
Produktionsentscheidungen
Die Entscheidung vor Ort erleben.
Erkunden Sie eine Fabrik vom Wareneingang bis zum Versand. Ändern Sie Bedarf oder Kapazität und verfolgen Sie dieselben Mengen in der Szene und in der Berechnung darunter.
Ziehen zum Drehen, zwei Finger zum Zoomen. Die Seite bleibt scrollbar. Ansichtstasten bieten dieselben Kamerapositionen.
Gewählte Station
Linie A
Die Linie mit niedrigeren Stückkosten wird zuerst bis zur verfügbaren Kapazität belegt.
- Zugeordnete Einheiten
- —
- Effektive Kapazität
- —
- Kapazitätsnutzung
- —
Ausgangsszenario
Der gesamte Auftrag passt in die angegebene Kapazität.
- Gelieferte Einheiten
- 1.200 Ausgangswert 1.200
- Ungedeckte Einheiten
- 0 Ausgangswert 0
- Variable Kosten · USD
- 31.500 $ Ausgangswert 31.500 $
Kosten je gelieferter Einheit · USD 26,25 $
Stationsmengen und Grenzen
| Station auswählen | Zugeordnete Einheiten | Effektive Kapazität | Kapazitätsnutzung |
|---|---|---|---|
| Wareneingang | 1.200 | 1.500 | 80 % |
| Linie A | 700 | 700 | 100 % |
| Linie B | 500 | 600 | 83,3 % |
| Lager | 1.200 | 1.500 | 80 % |
| Versand | 1.200 | 1.600 | 75 % |
Berechnungsregeln
Mengen gelten je Charge: eine Eingangseinheit ergibt eine Fertigeinheit. Feste Grenzen: Eingang 1.500; Lager 1.500; Versand 1.600. Je gelieferter Einheit: USD 12 Material, 2 Abwicklung, 3 Versand plus Produktion: 8 auf A oder 11 auf B. Gesamtkosten = A-Einheiten × USD 25 + B-Einheiten × USD 28. Ungedeckte Einheiten erzeugen keine modellierten Kosten; ein niedrigerer Gesamtbetrag nach Stillstand kann allein aus weniger gelieferten Einheiten folgen.
Labor für Liefernetzwerke
Eine Veränderung. Die ganze Entscheidung im Blick.
Wählen Sie einen Lieferanten, ändern Sie Kapazitäten oder unterbrechen Sie die Versorgung. Das Netzwerk verteilt Mengen innerhalb der angegebenen Kapazitäts- und Lieferzeitgrenzen neu und zeigt Routen sowie Kosten.
Auf kleinen Bildschirmen können Sie das Netzwerk horizontal wischen. Wählen Sie einen Lieferanten, um seine Annahmen zu ändern.
Die Linienbreite zeigt die zugewiesene Menge. Lieferanten-Werk-Beschriftungen zeigen Einheiten; nachgelagerte Linien zeigen die gesamte Menge des jeweiligen Abschnitts.
Der gesamte Auftrag kann fristgerecht geliefert werden.
Mit dem festen Basisfall vergleichen
- Termingerecht geliefert
- 1.200 Einheiten Basisfall 1.200 Einheiten · Änderung 0 Einheiten
- Ungedeckte Nachfrage
- 0 Einheiten Basisfall 0 Einheiten · Änderung 0 Einheiten
- Variable Lieferkosten
- 32.900 $ Basisfall 32.900 $ · Änderung 0 $
| Kennzahl | Basisfall | Aktuelles Szenario |
|---|---|---|
| Termingerecht geliefert | 1.200 Einheiten | 1.200 Einheiten |
| Ungedeckte Nachfrage | 0 Einheiten | 0 Einheiten |
| Variable Lieferkosten | 32.900 $ | 32.900 $ |
| Kosten je gelieferter Einheit | 27,42 $ | 27,42 $ |
| Längste genutzte Lieferzeit | 6 Tage | 6 Tage |
| Realisierbare Netzwerkkapazität | 1.300 Einheiten | 1.300 Einheiten |
Routenmengen und Grenzen
| Lieferroute | Basisfall | Aktuelles Szenario | Routenstatus |
|---|---|---|---|
| Lieferant A → Werk 1 | 600 | 600 | Zugewiesen |
| Lieferant A → Werk 2 | 0 | 0 | Verfügbar, nicht zugewiesen |
| Lieferant B → Werk 1 | 100 | 100 | Zugewiesen |
| Lieferant B → Werk 2 | 0 | 0 | Verfügbar, nicht zugewiesen |
| Lieferant C → Werk 1 | 0 | 0 | Verfügbar, nicht zugewiesen |
| Lieferant C → Werk 2 | 500 | 500 | Zugewiesen |
| Werk 1 → Verteilzentrum | 700 | 700 | Zugewiesen |
| Werk 2 → Verteilzentrum | 500 | 500 | Zugewiesen |
| Verteilzentrum → Kundenaufträge | 1.200 | 1.200 | Zugewiesen |
| Lieferroute | Feste Routenkapazität | Variable Kosten / Einheit | Lieferzeit in Tagen |
|---|---|---|---|
| Lieferant A → Werk 1 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 600 | 28 $ | 4 |
| Lieferant A → Werk 2 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 350 | 29 $ | 7 |
| Lieferant B → Werk 1 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 400 | 31 $ | 5 |
| Lieferant B → Werk 2 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 450 | 40 $ | 5 |
| Lieferant C → Werk 1 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 500 | 35 $ | 6 |
| Lieferant C → Werk 2 → Verteilzentrum → Kundenaufträge | 500 | 26 $ | 6 |
Modellannahmen
Eine Periode, ein austauschbares Produkt, kein Anfangsbestand, teilbare Aufträge und keine Fixkosten. Lieferantenkapazitäten werden von beiden Werken geteilt. Werk 1 erhält 55% der gesamten Produktionsgrenze, Werk 2 erhält 45%; das Verteilzentrum fasst höchstens 1.500 Einheiten. Routenkapazitäten, Stückkosten und Lieferzeiten sind fest und unten angegeben. Die Lieferzeit addiert Transport, Verarbeitung und Verteilung; Warteschlangen sind ausgeschlossen. Bei Lieferantenausfall, Kapazität null oder Überschreitung der Lieferfrist ist eine Route nicht verfügbar.
So wird die Zuweisung berechnet
Eine deterministische Berechnung des kostenminimalen Flusses ermittelt zunächst die größte fristgerecht lieferbare Menge und danach die niedrigsten variablen Kosten für diese Menge. Sie hält Lieferanten-, Werk-, Routen- und Hubkapazitäten ein. Fehlmengen werden ausdrücklich gezeigt. Fehlmengenstrafen, stochastische Unsicherheit und Echtzeitplanung sind nicht enthalten.
Entscheidungslabor
Eine Annahme ändern. Den Zielkonflikt verstehen.
Erkunden Sie drei operative Entscheidungen mit transparenten Berechnungen. Vergleichen Sie Ihre Annahmen mit einer festen Ausgangslage, bevor Sie die Entscheidungsengine öffnen.
Beispieldaten und begrenzte Formeln werden in Ihrem Browser berechnet. Keine Live-Kundendaten, Modellinferenz, Optimierungssoftware oder nachgewiesenen Geschäftsergebnisse. Alle Geldbeträge in USD.
Lieferallokation
Ein größerer Auftrag beansprucht Bestand und Produktionskapazität. Vergleichen Sie externe Beschaffungskosten mit der tatsächlich lieferbaren Menge.
Modellannahmen
Anfangsbestand: 400 Einheiten; interne Kapazität: 800. Bestand und Produktion: USD 40/Einheit; externe Lieferung: USD 65. Eine Periode, identische Produkte, ohne Lieferverzögerungen oder Fixkosten.
Berechnungsregel
Zuerst ungeschützten Bestand, dann Produktion, dann externe Lieferung bis zum Limit nutzen. Offene Nachfrage = Auftrag − lieferbare Menge. Keine Aussage über globale Optimalität.
Der Auftrag erfüllt die Kapazitäts- und Bestandsbedingungen.
- Lieferbare Menge
- 1.200 Einheiten
- Lieferkosten
- 53.000 $
- Offene Nachfrage
- 0 Einheiten
Vergleich von Ausgangslage und Szenario (Einheiten)
Ergebnisse als Vergleichstabelle
| Kennzahl | Ausgangslage | Ihr Szenario |
|---|---|---|
| Lieferbare Menge | 1.200 Einheiten | 1.200 Einheiten |
| Lieferkosten | 53.000 $ | 53.000 $ |
| Offene Nachfrage | 0 Einheiten | 0 Einheiten |
| Genutzter Bestand | 200 Einheiten | 200 Einheiten |
| Interne Produktion | 800 Einheiten | 800 Einheiten |
| Externe Beschaffung | 200 Einheiten | 200 Einheiten |
| Endbestand | 200 Einheiten | 200 Einheiten |
Cashflow über 90 Tage
Wachstum kann vor dem Zahlungseingang Liquidität binden. Ändern Sie Forderungs- und Bestandsdauer und erkennen Sie den niedrigsten Kassenbestand.
Modellannahmen
Anfangsliquidität: USD 2 Mio.; keine anfänglichen Forderungen. Tagesumsatz vor Wachstum: USD 40.000; Einkauf: 68% des Umsatzes; tägliche Barausgaben: USD 6.000. Lieferantenziel: 30 Tage. Ohne Steuern, Zinsen oder Finanzierung.
Berechnungsregel
Tag-0-Bindung = max(Bestandsdauer − 30, 0) × Tageseinkauf. Einzahlungen nach der Forderungsdauer; Lieferantenzahlungen nach max(30 − Bestandsdauer, 0). Tagesbestand = Vorbestand + Einzahlungen − Zahlungen − Betriebsausgaben. Finanzierungsbedarf deckt das tiefste Defizit.
Die Liquidität bleibt im gesamten 90-Tage-Beispiel nicht negativ.
- Kassenbestand an Tag 90
- 1.412.000 $
- Niedrigster Kassenbestand
- 1.004.000 $
- Zusätzlicher Finanzierungsbedarf
- 0 $
Vergleich von Ausgangslage und Szenario (USD)
Ergebnisse als Vergleichstabelle
| Kennzahl | Ausgangslage | Ihr Szenario |
|---|---|---|
| Kassenbestand an Tag 90 | 1.412.000 $ | 1.412.000 $ |
| Niedrigster Kassenbestand | 1.004.000 $ | 1.004.000 $ |
| Zusätzlicher Finanzierungsbedarf | 0 $ | 0 $ |
| Anfängliche Kapitalbindung | 0 $ | 0 $ |
| Einzahlungen über 90 Tage | 2.400.000 $ | 2.400.000 $ |
| Lieferantenzahlungen | 2.448.000 $ | 2.448.000 $ |
| Betriebliche Barausgaben | 540.000 $ | 540.000 $ |
| Tag | Ausgangslage | Ihr Szenario |
|---|---|---|
| 0 | 2.000.000 $ | 2.000.000 $ |
| 15 | 1.502.000 $ | 1.502.000 $ |
| 30 | 1.004.000 $ | 1.004.000 $ |
| 45 | 1.106.000 $ | 1.106.000 $ |
| 60 | 1.208.000 $ | 1.208.000 $ |
| 75 | 1.310.000 $ | 1.310.000 $ |
| 90 | 1.412.000 $ | 1.412.000 $ |
Energiekosten und Emissionen
Ein Erneuerbaren-Ziel trifft auf eine reale Liefergrenze. Vergleichen Sie Kosten und modellierte Emissionen mit Ihrer Emissionsobergrenze.
Modellannahmen
Erneuerbaren-Vertrag: höchstens 1.100 MWh/Periode zu USD 90/MWh; Netzstrom: USD 72/MWh. Beispielfaktoren: erneuerbar 0,035, Netz 0,55 tCO₂e/MWh. Netz deckt Fehlmengen; ohne Speicher, Zeittarife oder Zertifikate. Keine formelle Emissionsbilanz.
Berechnungsregel
Erneuerbare Lieferung = min(Bedarf × Zielanteil, 1.100). Netzstrom deckt den Rest. Kosten und Emissionen = Summe aus Quellenmenge × Preis bzw. Faktor. Ein Szenario erfüllt die Bedingungen nur bei lieferbarem Zielanteil und eingehaltenem Emissionslimit.
Der Zielanteil ist lieferbar und die modellierten Emissionen liegen unter der Grenze.
- Energiekosten
- 112.140 $
- Modellierte Emissionen
- 445,6 tCO₂e
- Gelieferter Erneuerbaren-Anteil
- 45 %
Vergleich von Ausgangslage und Szenario (MWh)
Ergebnisse als Vergleichstabelle
| Kennzahl | Ausgangslage | Ihr Szenario |
|---|---|---|
| Energiekosten | 112.140 $ | 112.140 $ |
| Modellierte Emissionen | 445,6 tCO₂e | 445,6 tCO₂e |
| Gelieferter Erneuerbaren-Anteil | 45 % | 45 % |
| Erneuerbare Lieferung | 630 MWh | 630 MWh |
| Netzstrom | 770 MWh | 770 MWh |
| Fehlende erneuerbare Lieferung | 0 MWh | 0 MWh |
| Emissionen über der Grenze | 0 tCO₂e | 0 tCO₂e |
Illustratives Projekt
Ein Eilauftrag. Eine begrenzte Fabrik.
Ein Hersteller prüft einen neuen Auftrag, ohne bestehende Zusagen zu gefährden. Marge, Material, Maschinenkapazität und Lieferfähigkeit werden gemeinsam verglichen. Ergebnis ist eine prüfbare Auftrags- und Planungsempfehlung, gemessen an Liefer- und Deckungsbeitragsbaselines.
Wie Wert gemessen wird
Termintreue · Deckungsbeitrag · Plantreue · Kapazitätsauslastung
Illustratives Projekt
Bestandsentscheidungen sind Liquiditätsentscheidungen.
Ein Unternehmen mit mehreren Standorten braucht Lieferfähigkeit ohne unnötige Bestände. Nachfrage- und Lieferzeitunsicherheit modellieren, Nachschubregeln vergleichen und Folgen für Fehlbestände, Bestandsdauer und Cash Conversion Cycle vor einer Änderung prüfen.
Wie Wert gemessen wird
Lieferfähigkeit · Bestandsdauer · Fehlbestände · Beschaffungskosten · Wiederanlaufzeit
Illustratives Projekt
Energieanlagen. Ein gemeinsames wirtschaftliches Bild.
Ein Betreiber prüft die Koordination von Photovoltaik, Speichern und flexiblen Lasten. Szenarien berücksichtigen Tarife, Alterung und Emissionsziele. Betriebliche Einsparungen werden von Investitionsannahmen getrennt; Machbarkeit wird vor der Steuerungsanbindung validiert.
Wie Wert gemessen wird
Energiekosten · Lastspitzen · Emissionen · Anlagenalterung · Projekt-Cashflow
Mit einer wichtigen Entscheidung beginnen.
Wo begrenzen Kosten, Kapazität, Risiko oder Liquidität Ihre Leistung? Wir definieren eine gezielte Bewertung, bevor eine größere Transformation beginnt.