トレードオフを可視化する。
判断の課題、成果物、価値の評価を具体化します。以下は AEVO の能力に基づく業務シナリオであり、公開顧客事例や検証済みの実績ではありません。
ライブソルバー
3 つの計画問題を、本物の最適化ソルバーで。
問題を選んでください。生産品目の組み合わせ、不確かな需要予測に基づく発注、明日の電力価格に合わせて売買する蓄電池。HiGHS がブラウザ内でそれぞれを解き、計画が最適にどこまで近いかを示し、どの制約を緩める価値があるかを明らかにします。
プロダクトミックス
4 製品、3 ライン、段取りコストと限られたライン時間。どのラインで何を作るかをソルバーが決めます。
段取りコスト控除後の限界利益
$64,969
| ライン 1 | ライン 2 | ライン 3 | |
|---|---|---|---|
| 製品 A | — | — | — |
| 製品 B | 278 | 409 | — |
| 製品 C | — | — | 480 |
| 製品 D | — | — | 182 |
ライン時間
- ライン 1 ボトルネック
250.2 / 251 時間を使用
- ライン 2 ボトルネック
396.7 / 397 時間を使用
- ライン 3 ボトルネック
396 / 396 時間を使用 1 時間増やすと利益が $68.67 増加
在庫と発注
8 週間分の需要予測で、第 4〜6 週は販促期間です。発注のたびに固定費がかかり、在庫には保管コストがかかり、仕入先が週に出荷できる量には上限があります。いつ、どれだけ発注するかをソルバーが決めます。
総コスト：発注費と保管費
$9,591
発注 6 回 · 保管費 $2,391
- 仕入先の供給能力: 週 700 個 ボトルネック
仕入先の週あたり能力を 1 個増やすと $4.50 削減
週ごとの発注量・在庫・安全在庫（個）
| 週 | 需要予測 | 安全在庫 | 発注量 | 週末在庫 |
|---|---|---|---|---|
| 第 1 週 | 420 | 69 | 上限 — | 180 |
| 第 2 週 | 380 | 72 | 上限 272 | 72 |
| 第 3 週 | 460 | 99 | 上限 487 | 99 |
| 第 4 週 | 520 | 123 | 上限 544 | 123 |
| 第 5 週 | 610 | 161 | 上限 652 | 165 |
| 第 6 週 | 580 | 168 | 上限 700 | 285 |
| 第 7 週 | 450 | 141 | 上限 700 | 535 |
| 第 8 週 | 400 | 135 | 上限 — | 135 |
蓄電池の裁定取引
出力 1 MW の系統用蓄電池と、明日の時間別電力価格の予測。充電のたびにエネルギーの一部が失われ、サイクルのたびに電池が劣化します。いつ買い、いつ売るかをソルバーが決めます。
1 日の利益
$383
売電 $742 · 買電 $277 · 劣化 $82
- 電池容量: 4 MWh ボトルネック
容量を 1 MWh 増やすと 1 日 $39.40 増益
- 出力: 1 MW ボトルネック
出力を 1 MW 増やすと 1 日 $225.08 増益
価格予測（$/MWh）
充電（下向き）と放電（上向き）、MW
蓄電量（MWh）
時間別の計画（MWh）
| 時刻 | 価格 | 充電 | 放電 | 蓄電量 |
|---|---|---|---|---|
| 00:00 | $62 | — | — | 0.0 |
| 01:00 | $58 | — | — | 0.0 |
| 02:00 | $55 | 1.0 | — | 0.9 |
| 03:00 | $54 | 1.0 | — | 1.9 |
| 04:00 | $56 | 1.0 | — | 2.8 |
| 05:00 | $63 | — | — | 2.8 |
| 06:00 | $78 | — | 0.6 | 2.1 |
| 07:00 | $95 | — | 1.0 | 1.1 |
| 08:00 | $88 | — | 1.0 | 0.0 |
| 09:00 | $70 | — | — | 0.0 |
| 10:00 | $45 | — | — | 0.0 |
| 11:00 | $32 | 1.0 | — | 0.9 |
| 12:00 | $24 | 1.0 | — | 1.9 |
| 13:00 | $20 | 1.0 | — | 2.8 |
| 14:00 | $26 | 1.0 | — | 3.8 |
| 15:00 | $38 | 0.3 | — | 4.0 |
| 16:00 | $64 | — | — | 4.0 |
| 17:00 | $98 | — | 0.8 | 3.2 |
| 18:00 | $142 | — | 1.0 | 2.1 |
| 19:00 | $165 | — | 1.0 | 1.1 |
| 20:00 | $128 | — | 1.0 | 0.0 |
| 21:00 | $96 | — | — | 0.0 |
| 22:00 | $80 | — | — | 0.0 |
| 23:00 | $70 | — | — | 0.0 |
不確実性 → 意思決定
予測値は、そのまま発注量にはならない。
需要には不確実性があります。品切れの損失が売れ残りより大きいとき、最適な発注量は予測の中央値を上回ります。どれだけ上回るかはコストが決めます。
- クリティカル比率
- 75%
- 予測の中央値（P50）
- 1,000 単位
- 最適発注量
- 1,121 単位
- 意思決定モデルによる削減額
- $117
| 発注量 | 不確実性の期待コスト | |
|---|---|---|
| P50 予測どおりに発注 | 1,000 | $574 |
| 最適発注量で発注 | 1,121 | $458 |
説明用モデル：需要は正規分布（平均 1,000 単位、標準偏差 180）、1 回の発注判断。
製造の意思決定
意思決定の現場へ。
入荷から出荷まで、一つの工場を探索します。受注量や生産能力を変更し、同じ数量の変化をシーンと計算結果で確認できます。
ドラッグで回転、ピンチで拡大縮小。ページのスクロールは維持されます。視点ボタンでも同じ位置を選べます。
選択した工程
ライン A
単位費用の低いラインから、利用可能な能力内で割り当てます。
- 割当数量
- —
- 有効能力
- —
- 能力使用率
- —
開始シナリオ
記載の能力内で全受注を出荷できます。
- 出荷数量
- 1,200 基準 1,200
- 未充足数量
- 0 基準 0
- 変動費用 · 米ドル
- $31,500 基準 $31,500
出荷一単位の費用 · 米ドル $26.25
工程数量と上限
| 工程を選択 | 割当数量 | 有効能力 | 能力使用率 |
|---|---|---|---|
| 入荷 | 1,200 | 1,500 | 80% |
| ライン A | 700 | 700 | 100% |
| ライン B | 500 | 600 | 83.3% |
| 倉庫 | 1,200 | 1,500 | 80% |
| 出荷 | 1,200 | 1,600 | 75% |
計算ルール
数量は一バッチの個数で、投入一個から完成品一個が得られます。固定上限：入荷 1,500、倉庫 1,500、出荷 1,600。出荷一個につき材料 12 米ドル、処理 2、出荷 3 に、生産費用 A 8 または B 11 を加えます。総費用＝A の出荷数×25 米ドル＋B の出荷数×28 米ドル。未充足数量の費用は計上しません。停止後の総費用減少は、出荷量の減少による場合があります。
供給ネットワークの実験室
一つの変化から、意思決定の全体を見る。
供給者を選び、能力を変えたり供給停止を試したりできます。ネットワークは明示された能力と納期の制約内で数量を再配分し、経路と費用の変化を示します。
小さな画面では図を横にスワイプできます。供給者を選んで前提条件を調整してください。
線の太さは配分数量を示します。供給者から工場への表示は個数、下流の表示は各区間を通過する合計数量です。
全注文を期限内に納入できます。
固定の基準条件と比較
- 期限内の納入量
- 1,200 個 基準条件 1,200 個 · 変化 0 個
- 未充足需要
- 0 個 基準条件 0 個 · 変化 0 個
- 変動供給費
- $32,900 基準条件 $32,900 · 変化 $0
| 指標 | 基準条件 | 現在の条件 |
|---|---|---|
| 期限内の納入量 | 1,200 個 | 1,200 個 |
| 未充足需要 | 0 個 | 0 個 |
| 変動供給費 | $32,900 | $32,900 |
| 納入単位当たり費用 | $27.42 | $27.42 |
| 使用経路の最長納期 | 6 日 | 6 日 |
| 実行可能な供給能力 | 1,300 個 | 1,300 個 |
経路数量と制約
| 供給経路 | 基準条件 | 現在の条件 | 経路の状態 |
|---|---|---|---|
| 供給者 A → 工場 1 | 600 | 600 | 配分済み |
| 供給者 A → 工場 2 | 0 | 0 | 使用可能、未配分 |
| 供給者 B → 工場 1 | 100 | 100 | 配分済み |
| 供給者 B → 工場 2 | 0 | 0 | 使用可能、未配分 |
| 供給者 C → 工場 1 | 0 | 0 | 使用可能、未配分 |
| 供給者 C → 工場 2 | 500 | 500 | 配分済み |
| 工場 1 → 配送拠点 | 700 | 700 | 配分済み |
| 工場 2 → 配送拠点 | 500 | 500 | 配分済み |
| 配送拠点 → 顧客注文 | 1,200 | 1,200 | 配分済み |
| 供給経路 | 固定の経路容量 | 単位当たり変動費 | 納入日数 |
|---|---|---|---|
| 供給者 A → 工場 1 → 配送拠点 → 顧客注文 | 600 | $28 | 4 |
| 供給者 A → 工場 2 → 配送拠点 → 顧客注文 | 350 | $29 | 7 |
| 供給者 B → 工場 1 → 配送拠点 → 顧客注文 | 400 | $31 | 5 |
| 供給者 B → 工場 2 → 配送拠点 → 顧客注文 | 450 | $40 | 5 |
| 供給者 C → 工場 1 → 配送拠点 → 顧客注文 | 500 | $35 | 6 |
| 供給者 C → 工場 2 → 配送拠点 → 顧客注文 | 500 | $26 | 6 |
モデルの前提
単一期間、代替可能な同一製品、期首在庫なし、分割発注可、固定費なし。供給能力は両工場で共有します。工場 1 は合計生産上限の 55%、工場 2 は 45%、配送拠点は最大 1,500 個です。経路容量、単位費用、納入日数は固定で下表に示します。納期は輸送、加工、配送時間の合計で、待ち行列は含みません。供給停止、容量ゼロ、納期が期限を超える経路は使用できません。
配分の計算方法
確定的な最小費用流計算により、まず期限内に顧客へ届く最大数量を求め、次にその数量の最低変動費を求めます。供給者、工場、経路、配送拠点の能力を守ります。不足需要は明示し、欠品罰金、確率的不確実性、リアルタイム日程計画は含みません。
意思決定ラボ
前提を変え、トレードオフを確かめる。
透明な計算で、3つの経営判断を探索します。意思決定エンジンへ進む前に、変更した前提と固定ベースラインを比較できます。
例示データと範囲を限定した数式をブラウザ内で計算します。顧客の実データ、モデル推論、最適化ソルバー、実績の提示ではありません。金額はすべて米ドルです。
供給配分
注文量が増えると、在庫と生産能力が制約になります。外部調達のコストと、実際に納品できる数量を比較します。
モデルの前提
期首在庫400個、自社生産能力800個。在庫・自社生産は1個40米ドル、外部調達は65米ドル。単一期間・同一製品を想定し、納期差と固定費は含みません。
計算ルール
確保分を除く在庫、自社生産、上限内の外部調達の順に充当します。未充足数量＝注文−納品可能数量。大域的最適性を保証するものではありません。
この注文は生産能力と在庫確保条件を満たします。
- 納品可能数量
- 1,200 個
- 供給コスト
- $53,000
- 未充足数量
- 0 個
ベースラインとシナリオの比較 (個)
結果の比較表
| 指標 | ベースライン | 変更シナリオ |
|---|---|---|
| 納品可能数量 | 1,200 個 | 1,200 個 |
| 供給コスト | $53,000 | $53,000 |
| 未充足数量 | 0 個 | 0 個 |
| 使用在庫 | 200 個 | 200 個 |
| 自社生産 | 800 個 | 800 個 |
| 外部調達 | 200 個 | 200 個 |
| 期末在庫 | 200 個 | 200 個 |
90日間のキャッシュフロー
成長は入金より先に現金を必要とすることがあります。回収と在庫の期間を変え、現金残高の最低点を確認します。
モデルの前提
期首現金200万米ドル、期首売掛金なし。成長前の日次売上4万米ドル、仕入は売上の68%、日次運営支出6,000米ドル。仕入支払猶予30日。売上一定で、税・利息・融資入金を含みません。
計算ルール
0日目支出＝max(在庫日数−30, 0)×日次仕入。入金は回収期間後、仕入支払はmax(30−在庫日数, 0)日後に開始。日次現金＝前日残高＋入金−仕入支払−運営支出。資金必要額は最低不足額です。
この例では90日間の現金残高が非負です。
- 90日目の現金
- $1,412,000
- 最低現金残高
- $1,004,000
- 追加資金の必要額
- $0
ベースラインとシナリオの比較 (米ドル)
結果の比較表
| 指標 | ベースライン | 変更シナリオ |
|---|---|---|
| 90日目の現金 | $1,412,000 | $1,412,000 |
| 最低現金残高 | $1,004,000 | $1,004,000 |
| 追加資金の必要額 | $0 | $0 |
| 初期現金支出 | $0 | $0 |
| 90日間の入金合計 | $2,400,000 | $2,400,000 |
| 仕入支払合計 | $2,448,000 | $2,448,000 |
| 運営の現金支出 | $540,000 | $540,000 |
| 日数 | ベースライン | 変更シナリオ |
|---|---|---|
| 0 | $2,000,000 | $2,000,000 |
| 15 | $1,502,000 | $1,502,000 |
| 30 | $1,004,000 | $1,004,000 |
| 45 | $1,106,000 | $1,106,000 |
| 60 | $1,208,000 | $1,208,000 |
| 75 | $1,310,000 | $1,310,000 |
| 90 | $1,412,000 | $1,412,000 |
エネルギーコストと炭素排出
再生可能エネルギーの目標には供給上限があります。コストとモデル排出量を、排出上限と比較します。
モデルの前提
再生可能契約の上限は期間当たり1,100 MWh、単価90米ドル/MWh。系統電力72米ドル/MWh。例示排出係数は再生可能0.035、系統0.55 tCO₂e/MWh。系統で不足を補い、蓄電・時間帯料金・証書を含みません。正式な排出量算定ではありません。
計算ルール
再生可能調達＝min(需要×希望比率, 1,100)。残りを系統で補います。コスト・排出量は各調達量×単価・係数の合計。希望比率を供給でき、排出上限を守る場合のみ条件を満たします。
希望比率を供給でき、モデル排出量も上限内です。
- エネルギーコスト
- $112,140
- モデル排出量
- 445.6 tCO₂e
- 実際の再生可能比率
- 45%
ベースラインとシナリオの比較 (MWh)
結果の比較表
| 指標 | ベースライン | 変更シナリオ |
|---|---|---|
| エネルギーコスト | $112,140 | $112,140 |
| モデル排出量 | 445.6 tCO₂e | 445.6 tCO₂e |
| 実際の再生可能比率 | 45% | 45% |
| 再生可能エネルギー | 630 MWh | 630 MWh |
| 系統電力 | 770 MWh | 770 MWh |
| 再生可能調達の不足 | 0 MWh | 0 MWh |
| 上限超過の排出量 | 0 tCO₂e | 0 tCO₂e |
業務シナリオ例
急な受注、限られた工場能力。
既存の納期を守りながら新規受注を評価する製造企業。利益、資材、設備能力、納期実現性を同時に比較し、審査可能な受注・計画案を作成します。納期と限界利益の基準で評価します。
価値の測定方法
納期遵守率 · 限界利益 · 計画遵守率 · 設備稼働率
業務シナリオ例
在庫の判断は、資金の判断。
複数拠点の企業が過剰在庫を避けながらサービス水準を維持する場面。需要と納期の不確実性をモデル化し、補充方針を比較。方針変更前に欠品、在庫日数、資金回収期間への影響を検証します。
価値の測定方法
充足率 · 在庫日数 · 欠品率 · 調達コスト · 復旧時間
業務シナリオ例
エネルギー設備を、共通の経済基準で。
太陽光、蓄電、柔軟な負荷の協調を検討する運用者。料金、劣化、排出目標を踏まえて運用案を比較します。運用削減と投資前提を区別し、設備制御への接続前に実現性を検証します。
価値の測定方法
エネルギー費用 · 最大需要 · 排出量 · 設備劣化 · 事業キャッシュフロー
重要な意思決定から始める。
コスト、能力、リスク、資金が業績を制限している箇所をお聞かせください。広い変革に進む前に、焦点を絞った評価を設計します。